1、绩效管理的发展
绩效管理在中国企业实践中大概经历了四个阶段。
“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这个阶段几乎没有正式的考核，大锅饭，奉行平均主义，除非有重大贡献者才会进行奖赏，或者犯重大过失给其惩罚。
“主观评价”阶段：这个阶段是随着中国的改革开放，民营企业发展以后出现的。民营企业主为了鼓励“多劳多得”，开始有意识的大破大锅饭，实现灵活的评价与分配政策，拉开收入的差距。但是由于缺乏理性的管理基础，人情化色彩浓郁，考核和收入全凭老板一人说了算。
“德能勤绩评价”阶段：为了提高企业的科学化管理水平，消除主观评价带来的标准不统一等问题，有些企业开始引入客观的评价数据。逐渐引入了对员工的工作结果、能力、态度、出勤率等多个方面的全面考察。目前中国大多数的企业都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”考核方式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”考核分数反而最高。
“量化考核与目标考核”阶段：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。
以上四个阶段基本上囊括了中国企业的绩效考核方式。
从某种程度上说，绩效管理不在于采用哪种方式或者出于那个阶段。更重要的是：考核多大程度上能支撑企业的战略发展目标？企业的内部运营是否处于良好的发展状态之下，是否存在部门绩效大于整体绩效的现象？
因此，绩效管理的最主要的作用是：它是战略实施的工具。绩效管理非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。
谈到这里，我们再来澄清两个概念：绩效考核与绩效管理
绩效考核：考核，即考查审核。其中"考"含有查核、查考的意思；而"核"，表示考察、对照的意思。"考"与"核"结合起来，即表明了仔细查对、核实的意思。鉴定工作人员的技能或其它素质是否适合从事某项工作称为考核，含有查对核实的意思。绩效考核从字面上理解为对成绩和效果进行查对和核实。显然所谓的绩效考核一定是事后的，因为只有事后才能看到成绩和效果的差异。
绩效管理：绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程。绩效管理不等于绩效考核，绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动，因此，绩效考核是绩效管理的一个环节。
2、研究战略与绩效管理的几个理论方法
2.1关键业绩指标体系(KPI)
KPI考核的精髓，在于它提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识。这里的“关键”是指企业在某一个阶段战略上必须主要解决的问题。
KPI指标设计时首先在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据每个职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标，如图所示：
图1 鱼骨图举例
资料来源：深圳华为技术有限公司（1998）
（注：图中红色箭头是平衡记分卡提出的指标间的因果驱动关系，KPI指标体系本身没有注意到并有效发掘这种的因果驱动关系）
KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。
2.2目标管理法（MBO）
目标管理法（Management By Objective，MBO）作为一种成熟的绩效管理模式，其创造者是著名管理大师彼得·得鲁克。目标管理的基本理论是：为了保证目标的实现，确立目标的程序必须准确、严格；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。
由此我们可以看出目标管理的贡献不仅仅在与目标的确定，还在于它强调了“管理”的概念，从而将绩效管理与绩效考核区别开来。
目标管理法将企业的目标分解成具体的任务，将任务放到“日常”的管理中。强调了目标任务的过程管理，从而保证了企业战略目标的正确实施。
2.3平衡记分卡（BSC）
平衡记分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡记分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指记分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面记分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图2）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”记分卡，我认为是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
平衡记分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡记分卡所提出的方法模型主要针对经营实体，并不适用于个人。
3、绩效考核管理的软件实现方式探讨
3.1绩效考核的实际案例分析
下面举两个绩效考核设计的案例：
1、A公司是一家中小型房地产开发公司，知识型员工的比例不是很高，因此，考虑到考核成本和可操作性，我们对领导层采用述职报告方式，高层管理人员采用关键业绩指标(KPI)考核，中层管理人员和普通员工主要采用目标管理(MBO)考核。在目标管理中，由于每级的目标都是与上级协商制定的，因此，可以将公司的战略目标通过层层分解落实到每个员工，同时，对于知识素质相对较低的员工也可以在上级的帮助指导下制定适宜的目标，以确保目标的准确性和可衡量性。
2、B公司执行力比较弱，优秀的企业文化还没有形成。因此，对中层管理人员的能力态度考核我们采用的是直接由上级打分考核，对普通员工的能力态度考核则采用了180度的考核方法，由上级和同事来打分，以减小主观因素的影响。在良好的企业文化建立起来后，中、高层管理人员的能力态度考核可以采用360度的考核方法。相比而言，360度反馈考核所提供的结果比较准确、客观、全面，但由于整个考核过程比较复杂，考核成本高，而且需要一种开明、民主的企业文化作为基础。因此，该方法就更适用于规模较大的成熟企业，而对规模小的企业未必适用
通过上述的两个案例我们不难看出，管理理论或者方法在管理实践中受制于企业不同的形态或者具体条件的限制，没有普遍适用的方法。其实就绩效考核的方法而言，没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。绩效考核的目的是为了激发出员工的工作热情，把个人目标和组织目标完美统一起来，以此来保证组织目标的达成。因此，绩效考核的设计必须适合每个组织在特定时期的独特特点。
但是毋庸置疑的是，每个企业的绩效考核的方法的设计不会脱离这些管理理论和方法，因此，这也为软件的实现提供了一种思路。我们不妨这样来思考问题：
首先：软件在绩效管理中应该起到什么样的作用？
软件为管理方法提供了工具性的支撑，某种程度上，管理方法能否在实践中应用起来取决于这个工具的支撑。因为，利用信息技术解决信息和数据的整理、归纳、分析是传统手工作业方式下所无法比拟的，而要完成对指标的分析和过程的管理，信息技术起着不可估量的作用。
在这样一个原则下，也就有了网上众多的各种绩效管理的工具软件，每个软件都蕴含着一种管理方法。
因此，我们可以这样理解，如果软件只支持KPI，那么该软件就是KPI工具；如果软件只支持MBO，那么该软件就是MBO工具；如果软件支持BSC，那软件就是BSC工具。
其次：软件到底应该支持一种还是多种绩效管理的方法？
我们无法要求所有企业都采用一种绩效管理方法；我们也无法要求一家企业只采用一种绩效管理方法。软件最大的价值在于满足客户的需要，但如此众多的需要我们如何满足？
FORP PAM系统有效的回答了上述问题。
3.2 Forp的绩效考核实现方式
通过上面的分析，我们看出今天企业在进行绩效考核的时候，会根据实际的情况选择不同的绩效考核模型。这也造成了目前市场上绩效考核管理软件标准不一，水平参差不齐的情况。
我们认为企业选择某种考核模型、制定考核标准都不是非常困难的事情。实际上绩效考核管理的最大困难在于考核的依据是否客观、准确，如何从真实的业务过程和结果中，获取客观数据，作为考核的基础和考核模型的输入，才是考核管理的重点。
FORP PAM通过集成的协同工作平台，可以客观完整地记录每个人每个部门每个业务单元的工作过程和结果，在任何一个期末，只要在系统中输入某个部门或某个员工的姓名，就会生成一个关于这个部门或个人的工作报告，部门或个人的目标、任务、预算、实际完成情况都会完整地呈现在考核者面前，这个工作报告的定量数据可以直接输入考核模型，定性部分可以为考核者提供评估的依据，进而转化为定量的数据输入考核模型。考核模型可以是360度，也可以是KPI，企业可以根据自己的实际情况，选择符合自己要求的考核模型，使用工作报告的输入，就可以给出每个部门或个人考核值。如图所示：
4、总结
企业要长期、有效的推行绩效考核不能只针对结果而不考虑过程。在绩效考核中，过程的管理恰恰也是推行绩效考核的“难点”。国内很多企业重金聘请咨询公司量身定做的绩效考核管理办法长期锁在“文件柜”中，无法真正得到推行的原因就在于此：不是制定的制度不科学，而是没有很好的管理工具去支撑。 |