客户关系管理(CRM)系统已经历了十余载的风雨。 尽管如此，最终用户对CRM系统的可认知让渡价值普遍不太满意。
造成这种现象的根本原因有三个：
1. CRM供应商往往侧重于宣传软件的特性及功能，而对其总体价值则没有做出清楚的表述。
2. 用户高级管理层往往从基础设施部署而非运营和战略角度对待CRM系统实施。
3. 由于无法从运营和战略角度部署CRM系统，用户对CRM的价值认知只停留在技术效率层面上。 只有超越技术和流程效率的层次，用户才能准确地了解该系统的潜力。 也只有这样，软件供应商和用户才能在价值问题上建立有效的共识。
当与用户探讨CRM系统的应用时，软件供应商陈旧而空洞的说辞使其处于非常不利的位置。管理技能的发展没有赶上技术本身的发展步伐。 软件供应商根据产品的复杂程度制定价格，但是最终用户却因为不知道如何运用这些功能而对这些产品望而却步。 因此，用户对产品的附加值评价不高。 现在正是CRM软件供应商更准确地展示其解决方案的内在价值的时候!这也是高级管理层发挥领导力和推广CRM运营战略的好时机。 没有任何一方的通力合作，CRM永远只能处于基础设施的地位，或是作为又一个失败的管理案例。
CRM起源 完美风暴
从技术角度上说，CRM最初是一种软件营销策略。 其理念是建立一种介于客户服务和销售自动化(SFA)之间的通用数据库。 销售自动化软件行业先提出这个理念，并很快在销售自动化、客户服务和现场服务软件供应商中得到一致认同。 每个软件供应商都声称拥有全套的功能。 事实上，客户关系管理一词在技术界成了一个双义词。因为在另一条发展轨迹上，在Peppers and Rogers(现Carlson Marketing的一个战略分支)的推动下，“一对一的市场营销”模式逐渐流行并成为CRM系统的一个模块。同时，dot-com时代的到来和通过点击鼠标跟踪客户行为的理念催生了实时市场营销。 随着这股追逐客户数据的热潮而来的是另一个顿悟：现在有大量的数据，但却没有适合的工具来查找可供使用的信息。 自从这场“完美风暴”开始，CRM工具就经历了大的飞跃。但是，管理理念却明显滞后于技术的发展。 这套新的工具集成了销售、市场营销、客户服务、技术支持帮助台(helpdesk)、现场服务、和web设计等功能;并成为与合作伙伴之间的接口。 但是，它的内在问题是跨越太多资源和职责。 由于大多数企业按职能划分组织架构，这就造成了职能间对有限资源的争夺，以及每种职能对绩效以及CRM的不同观点。 因此，CRM过去常常以部门职能为界进行部署，且有不少通过这种方法实施的成功案例。 有限部署的优点在于，从规模和问责制角度说，它更易于管理。 但是，CRM真正的作用主要体现在企业层面。
下面的术语表不可能面面俱到;但是，统一术语有助于促进更有效的沟通。 从行业观点看，使用宽泛的术语定义有时是必要的。但是，对于最终用户而言，定义不明确可造成预期误差并最终导致项目失败。 本文旨在帮助用户企业更好地了解这些需要。抑或是作为对某些CRM软件行业的一个建议——使用对用户没有价值的术语对行业的长远发展不利。
客户管理(CRM)
从一开始，CRM的定义就五花八门。 由于这个行业是以信息技术为基础的，所以对CRM的定义总是围绕着该技术的功能性展开。 Gartner是第一批有力地论证了下面这个理论的研究机构之一：CRM是一种商业战略，而技术只是使能器。 如今，软件行业在这个问题上止步不前：应如何描述这个管理战略? 一些专家把它说成一种竞争优势，而更普遍的说法是以客户为中心的组织机构价值观。
以客户为中心/客户驱动
“以客户为中心”和“客户驱动” 这两个术语以一种委婉的方式建议，企业除了关心自身的需求，应更关注客户的需求。 具体的说就是，企业 ? 不应凭主观推断客户的需求; ? 应确保满足客户的需求; ? 应关注客户的行为; ? 应考虑客户对其举措的看法; ? 应认识到客户有多种选择。 作为价值主张，这些听起来都很有道理。但是，这并不是说高级管理层实施了以客户为中心的战略，企业就会取得成功。 那么，这个主张对企业运营的意义是什么? 连普通员工都意识到了各个职能之间的竞争关系，这个战略本来旨在降低风险，但却导致客户的不满。 例如，由于退货流程过于繁冗，这可能导致客户改变购物模式和净营业额的下降。 创造统一的、有凝聚力的客户体验需要组织变革。说教式推广“以客户为中心”对于团结员工、制造紧迫感、改变现状和消除惰性毫无帮助。
高级管理层的支持
大多数时候，对高级管理层支持的解释是不正确的。 如果高级管理层批准了CRM项目的经费，这是否就代表他们支持这个项目? 把CRM项目的成功与高级管理层的支持 关联在一起，这就意味着项目成功与实施息息相关。也就是说，如果用户企业在软件选型和系统部署上做得很好，那么成功是有保障的，至少有很高的可能性。 但是，现实情况却并非如此。 大多数时候，高级管理层只把CRM实施与技术部署等同对待，认为是首席信息官(CIO)的职责。 当这种情况发生时，项目实施将成效甚微或彻底失败。 如果组织没有任何变化，成效从何而来? 在这里，高级管理层的角色是领袖，而不是拥护者。 CRM实施成功的秘诀是，该应用系统的成功实施表现为多方的精诚合作。这与大多数按职能划分组织结构的企业运营理念是完全相反的。 当高级管理层没有发挥领导作用时，项目实施怎么可能取得成功(在这里，我们把成功定义为明显的经济效益)? 对项目负责人的强调是造成与成功有关的误解的一个间接原因。 说到这儿，就不得不又要说实施了。 软件供应商希望给用户灌输这样一个概念，即只要采用某些实施方法，就可实现成功的实施。 但是，对于最终用户来说，最重要的是变革的结果。这并不完全由实施来决定。 因此，从这个角度上说，用户企业需要的一个强有力的项目发起人。他可运用其政治影响力，确保以正确的方式采取正确的措施。
成功
从有销售自动化系统开始，市场上就有定期的调研。这些调研旨在从用户企业的角度统计系统实施的成功率。 通常，由于成功的定义取决于接受调研的人，这使得整个调研难以规避主观因素的影响。 另一个问题就是，在确定实施和安装机制以及衡量标准前，用户企业是否已经定义了衡量成功的标准。 如果企业用户没有预先定义成功的标准，该如何判断所实施的项目是否成功? 我们可以把CRM应用系统当作一种基础设施。 由于面向客户的部门需要管理工具来改进生产效率，企业的IT部门就须实施费用合理的工具。 在这种情况下，成本成为最首要的因素，而实施目标就是使现有流程更加高效。 成功也因此被定义为改进生产力和投资最小化。 实施这些工具的目的不是替换现有的工具，而是实现企业级的部署。 另一个理解误区是，实施CRM的效益是无形的(如：竞争优势，企业形象等)，因此忽视了分析投资回报率的必要性。 当整个行业都在谈论“以客户为中心”时，出现这样的理解误区也不足为奇了。 这种态度必然增加责任追究的难度，且无法为企业带来竞争优势，也无助于提升企业形象。 换句话说，这只能导致又一个失败的实施。
客户忠诚度
客户忠诚度一词有很多感性的色彩在里面，并可能象六西格码或其他创意一样成为又一个时髦词。 每个企业都希望拥有忠诚的客户;关键是，尽管忠诚度可反映客户的态度，但是我们却无法直接衡量它。 另外，客户的态度和行为之间不总是有明确的联系。 例如，客户满意度(态度)和保留(购买行为)不总是十分相关的。 缺乏联系的原因有很多，其中包括企业的理解角度有误。 另外，除非客户满意度特别高，否则转换品牌对于客户来说是件很容易的事情。 基于这些原因，当把CRM的成功与忠诚度或满意度的提高相关联时，这里面所运用的衡量标准与盈利能力或有效的决策制定无关。 这就好像“苹果派和母性”给人的感觉——无邪，宁静而温暖，且完美无瑕。但是，当把它们和衡量与企业盈利相关的行为变化的其他标准分开谈时，它们就很空洞了。 企业一直致力于了解现有的客户行为和预测未来的行为，以便引导客户行为并为企业带来更多的效益。 从这个角度说，某些客户行为的衡量指标可为评判企业产品和服务的成功度提供详实的依据，并可用于投资回报率(ROI)的计算。 这些指标包括： 客户推荐的数量、顾客份额(Share of wallet)、合同续约率、品牌转换率、新产品试用率、全线(full line)购买的比率、产品退货率、投诉率 。
让我们来看看现今多数企业是怎么做的。预算只能根据历史数据和对趋势的估计而制定;企业对自身战略与战术的有效性知之甚少;因为缺乏与客户行为的必要关联，企业只能根据总销售额做决策。 当销售和市场营销平均成本达到总成本的35%时，企业须确定优化这些投资的价值所在。优化措施可使改变年销售额和净利润结果成为可能。 但是遗憾的是，很少有企业具备实行优化措施的能力。
最佳实践
当任务列表带来令人满意的结果时，它们就成为了最佳实践。 CRM软件业已创造了很多最佳实践并将它们构建成了一个坚实的实施框架。 但是，现在的问题不是研究这些最佳实践的价值，而是从投资回报率的角度看它们与成功的关系。 也就是说，是什么在影响投资回报率结果。 当把回归分析应用于可带来经济效益的运营方法时，人们发现这些最佳实践与成功的关联不是十分紧密。 这说明，采用最佳实践本身并不能带来高投资回报率。 要想实现运营成功，就需要可解决组织层面和项目发起人(如：领导力和变革管理)等问题的最佳实践。 我们不应对这些分析结果感到吃惊;单纯靠技术是很难解决非常规的流程问题的。 实际上，当涉及到职能部门间的交接合作时，技术反而起到恶化运营问题的作用。 运营改进意味着变革。 说到底，模棱两可的CRM术语不能为解释详尽的行动方案和可量化的期望值提供支持。 准确的术语必须与CRM软件行业的技术发展同步。这样，才能鼓励用户更好地描述和规划其投资。 换句话说，我们必须彻底地整理CRM术语。
整理CRM术语
明确定义CRM软件行业的术语应以帮助用户企业采用正确的实施方法为出发点，而不是迎合最新的宣传导向。 基于此，本文将尽量避免加剧“定义混乱”的局面，而本着两个基本原则来引导分析：
CRM技术所支持的集成系统可用于满足面向客户型企业(功能，网站和合作伙伴等)的运营需求，并可为整合合作，生成单一的客户数据库，和创建用于生成报告和分析客户行为的分析工具等提供支持。
CRM的战略意义是支持企业运用客户互动和客户历史数据，从而为企业带来长期的利润增长。
既然目标是利润增长(结果)——为什么企业还要如此大规模地进行重要资源的投资? 这时，充分了解情况的任务就落在用户企业身上。它们须知道应如何运用技术来实现这个目标。 研究证明：客户通常根据产品或服务体验来评判其价值。 改进客户体验的方法之一是使用价值声明和政策。 这个方法可影响雇员的行为，但却无法控制将导致何种行为以及行为的结果。 另外，在进行CRM系统部署时，可把减少周期时间和提高资源利用率作为目标;但是，如果没有客户行为信息，企业仍然无法了解哪些方法有效及其原因。 企业需要工具来管理客户体验和监控对应的客户行为。 所以，问题的关键仍是了解客户行为的前因后果并围绕提高盈利展开行动。 CRM系统中的工具可用于积极地影响客户的价值观。 这些技术还可支持具有不同技能和经历背景的客户资源，提高客户体验的水平，并为客户提供更多选择，如：电子商务和自助服务。 另外，它可用于识别有风险的客户并及时采取行动以阻止他们转投其他商家。 CRM数据库还可用于优化与客户的互动，从而提高企业的利润增长。 随着时间推移，CRM的这些功能可帮助企业用户了解哪些客户的盈利空间最大，以及如何把负利润或利润微薄的客户群提升到可接受的层次。 由此，客户行为和盈利能力就成为衡量企业管理的一个新视角。 这个方法有据可依，从而为确定CRM投资的效益提供了客观的衡量方法。 改进盈利能力是企业经过努力有可能达到的。但是，在实现这个目标的过程中，企业会面临诸多组织机构方面的问题，例如：谁掌握着客户和客户数据? 谁能够分析这些数据? 当客户互动需要企业采取与当前绩效衡量标准相左的措施时，这将导致什么结果? 为了实现积极的效果，就需要高级管理层的策略和参与支持。 换言之，自下而上的项目管理方法不适用于CRM实施。
如果一个企业希望实现财务意义上的成功，它就必须有一个清晰的目标，并把这个目标和实现可衡量的运营效益相结合。另外，非常重要的是，高级管理层愿意运用其个人声望和职业信誉来推动项目的实施。 下面的表格汇总了我们在本文中评论的术语，它们对提高与CRM有关的理解十分有帮助。 |