任何购并案都将涉及到复杂的IT系统整合、集成的问题，两家或多家公司在IT系统整合初期，不同IT系统如何取舍将是一个大难题。CIO该怎样去迅速了解新旧企业的五花八门的IT系统?母公司IT系统、被收购企业系统，相比孰优孰劣?哪些该保留，哪些该替换?能否充分有效对接?是分立还是合并，等等。
比如，A、B两家超市并购合并，但所运营的ERP系统却来自不同厂商的，一家是SAP，一家是用友，所以ERP平台完全不同。A超市运行的系统中一件商品只能对应一个供应商，但B超市运行的系统中一个商品经常会对应多个供应商，如不能有效整合，就会经常会出现数据的重复、偏差甚至缺失，加上两家超市的系统相对独立封闭，造成两套IT系统之间的接口也难于解决，难于实现数据的交换、共享和业务的实时交流，形成新的信息孤岛。因此如何快速解决、如何取舍，这令CIO头痛不已。CIO方法稍有偏斜，问题与冲突就会接连爆发。比如国美收购永乐，也曾碰到此情况。
不同IT人员如何裁设与优化?
在整合、重塑来自不同企业、自成一派的IT系统时，不可避免会遭遇到种种难题与冲突，其中最为突出的是人员裁设和内部冲突，或说是利益冲突，利益冲突的突出表现形式就是争夺IT人员和IT控制权。
冲突首先表现在来自不同企业的IT人员如何安置与优化。企业重组，必定会涉及一方企业的IT建设哪些项目该继续、哪些该中止?重叠的IT部门如何改革?IT人员如何裁减?谁好谁差，该留下谁，舍弃谁?两个团队的利益又该如何去协调?不同企业间IT整合时，Y兼并方的CIO通常会受困于这些最敏感的“人的问题”，如果权衡不周安排不当，将造成人才流失、对立内耗、信息泄露与IT投资铺张浪费等。因此不可轻视。
不同IT团队文化，如何扬弃与融合?
不同企业、不同性质的企业在价值观念、管理模式、工作习惯等方面都会体现出不同的文化风格，尤其是技术密集型的IT部门，合并前后，不可避免不同团队将会产生这样那样的矛盾与冲撞，尤其是跨国并购。因此，企业合并过程中，IT系统整合也必然会深陷某种理念争执、文化争夺之中，如何让整合后的IT部门统一思想、认同新公司的文化理念、坚决执行新公司新政策，是CIO面临的一大难题。
并购后的IT整合如何做?
技术或经验不足，不知何以应对?
并购后，如何应对系统整合和切换的风险和困难，不管是新手还是老道的CIO，都因没范例可循，技术或经验不足，“一个头两个大”，棘手不断。
一是CIO或技术不强或为新手，在如何制定IT整合步骤，按照规划、设计、切换、优化四个阶段来有步骤有计划实施，常一筹莫展;二是不同系统整合意味着风险骤临，系统越大，整合风险可能越高，但不少CIO往往估计不足或畏首畏尾，缩手无策，结果败走麦城，损失惨重;三是兼并整合中，方法不少各有优劣，但如何根据企业实际，来量身定制信息系统的构架模式，却是最难选择，而目前许多CIO对IT整合技术和经验都匮乏。
IT当如何整合，助力企业快速做大做强?
国际知名咨询公司科尔尼管理咨询公司的调查显示，一半以上的企业合并无法达到最高管理层设定的预期目标，而他们通常把失败原因归咎于IT。IT问题是合并失败的第三大常见原因，仅次于经营理念和管理方法两大因素——因为越来越多的并购战略要依靠IT来实现组织中其他领域的协同，包括供应链、制造、物流等。2006年明基并购西门子的失败，很大的原因就是因为IT整合滞后、无效。
因此面对并购重组这个全新复杂而重大的课题时，企业CIO该如何着手，高效解决IT并购整合之难题，帮助企业顺利实现并购战略的最大商业价值与目标?
先做好流程重组再造和标准统一
企业之间发生并购以后，其实IT系统的整合不是第一步要做的大事，首先要做的是双方企业的“业务流程和管理流程的重新再造”，也就是以前大家熟悉的BPR和MPR，做到采购、订单、物流、财务、结算等全面改造和统一，这是基础前提，如此方能进一步推动IT整合。因为IT系统是实际工作流的体现，如果没有明确业务流程和管理流程就盲目整合IT系统，必将造成合并后的新企业管理基础不牢、经营混乱、业务下滑。
而要做到重组再造和标准统一，就是首先要制定“五统一”的原则，即：“统一工艺管理、统一原材料采购、统一商标管理、统一商品定价，统一市场管理”;其次，就要做好并购后双方企业数据的收集建卡、甄别校对，力保信息数据统一准确。并购后企业信息数据海量式剧增，而且繁杂无章，良芜难辨，一时让企业难于得到准确有用的数据信息，也影响流程再造与标准统一，新旧系统数据也无法共享、调用。而并购后企业数据要做到统一准确就得做好数据清洗、数据整合、数据筛选、数据转换、数据挖掘的五项基础工作。
制定整个重组整合计划及运行步骤
首先，用2-3个月时间设计、规划将来新公司的IT管理组织构架、治理流程及全面整合计划，包括定义削减冗余成本机会、制定新组织构架的迁移计划、优化业务案例等。
然后，可再用2-3个月时间，组建正式的大规模信息化整合项目推进小组，准备并执行过渡期的“快速计划”。备齐人、财、物，组织员工培训，并通过调研、模拟、仿真、技术分析等多种手段，预防纠正误差，努力掌控过渡期系统的每个细节，保证试运行全面顺利运行。值得注意的是，在过渡期整合过程中，要在系统设计中预留接口，既要满足过渡之需，又要考虑长远需求。
紧接着，可在5-6个月后，在整合了所有人力、流程和技术，合并新公司所有系统、流程、政策与程序后，实现异地所有数据的共享后，CIO可让新系统全面进行上线应用状态。值得注意的是，正式运行初期，CIO也要随着企业发展，对企业战略、业务流程以及相配套的IT系统等不断进行调整优化，跟上其他环节发展的步伐。
当然，以上IT系统的重组整合主要是针对较大型的应用软件系统，比如ERP、SCM、PLM等，小型企业小型IT系统不一定适合以上规划。
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